Давайте разберемся!
С самой обратной связью все почти просто - это «сказать, что ты думаешь про…». Увы, большинство сваливается в это время в критику, не всегда конструктивную.
Развивающая… Это значит она должна быть полезной. Многие родители практикуют «развивающую обратную связь», но она почему-то чаще всего опять становится критикой.
Главное слово этой идеи - БЕРЕЖНАЯ! Это значит, что она должна быть дана в такой форме, чтобы не только не ранить, но и заинтересовать в изменениях.
А КАК? КАК? Если нигде этому не учат? Начнем понемногу!
1 этап - Практика Благодарности! Ее можно внедрять в компании как через горизонтальные, так и через вертикальные связи! Это заставляет заранее подумать, что хорошего привнес человек в процесс! Когда я неудовлетворена чьей-то работой, то это становится особым видом медитации - найти за что похвалить!
Эффект от Практики Благодарности (если проводить ее на регулярной основе) не заставит себя долго ждать - если все время искать, за что хвалить человека, то постепенно можно поверить, что не так-то все и плохо! Так вырастает доверие. А главное, коллеги перестают бояться друг друга или руководителя, если «тумаков» нет. А значит и разговоры строятся гораздо конструктивнее.
2 этап - «Да, а еще!» вместо «Да, НО!». Фактически через конструкцию «да, а еще!» мы хвалим человека и присоединяемся к нему со своими идеями. Так мы принимаем его идеи, а он не теряет авторства, но находит поддержку. Если идти по привычной конструкции «да, но!», то фактически мы обесцениваем своим «НО» не только предыдущее согласие, но и всю предшествующую разговору работу! Это закрывает человека от получения обратной связи, увы.
3 этап - Обратная связь в коучинговом формате. Ее можно начать практиковать с открытых вопросов - «А что еще можно было бы сделать в этой ситуации?» «Как ты сам оцениваешь по шкале от 1 до 10 приложенные тобой усилия?» «Кто мог бы еще помочь/повлиять/поддержать?» Это гораздо более длинный путь, чем сразу сказать, кто и в чем не прав, но зато он развивает сотрудника, а не делает из него загнанного в угол ребенка.
4 этап - Руководитель как наставник. Это уже высший пилотаж! Когда руководитель, пройдя все предыдущие этапы, а не перепрыгнув через них, формулирует свою позицию через гипотезу - «Если бы такое решение предстояло принять мне, то я бы принял(а) во внимание следующее обстоятельства…» «Когда мне в схожей ситуации требовалось поговорить с ________, то я в первую очередь обращал(а) внимание на ____________» и т.д.
Таким образом формируется цепочка паттернов поведения, которые в своей основе являются уважительными ко всем участникам процесса.
Через некоторое время можно добиться ощутимых результатов, а уровень доверия в коллективе вырастет!